Forming, storming, norming, performing - Wie die Debeka New Work erprobt

Hier geht’s zum kostenfreien Download

Teresa Michalak
Seit 2015 ist sie bei der Debeka, einer der größten Versicherungen in Deutschland, wo sie seit Anfang 2018 als Leiterin das Debeka Innovation Center (DICE) aufbaut.

Die Debeka – 1905 als Deutsche Beamten-Krankenversicherung gegründet, heute eine der größten Versicherungen Deutschlands. Da denkt man erst einmal nicht an sowas wie agile Methoden und New Work …

… und dennoch ist das für uns natürlich ein wichtiges Thema. Wir haben das Debeka Innovation Center ganz bewusst außerhalb des großen Hauptgebäudes der Debeka, aber dennoch in direkter Nähe gegründet. Auf zwei Etagen sind zwischen dem TZK Koblenz, der Universität, einem Coworking Space und dem Stattstrand – einem Beach Club an der Mosel – neue Arbeitsräume für kleine, agile Projektteams entstanden. Und das Erste, was wir gemacht haben: Fast alle Wände rausgerissen.

Passiert Agilität nicht eher im Kopf und in Prozessen?
Wie wirkt sich da die Umstrukturierung der Räume auf die Arbeitsweise aus? 

Es geht um aktivitätsbezogenes Arbeiten. Vorher waren hier kleine Zweier- und Dreier-Büros. Es braucht zwar auch Räume, in die man sich zurückziehen und alleine arbeiten kann, aber zum Konzept gehören vor allem variable Meeting-Räume. Wir haben Flächen für Quick- und Standup-Meetings eingerichtet, auf denen man es sich nicht allzu lange bequem macht, sondern sich im Stehen bespricht. Es gibt visuell und akustisch wirksame Alkoven, in denen man sich zu zweit oder zu viert zurückziehen kann. Außerdem gibt es den Bereich Meet and Eat, der zum gemeinsamen Essen einlädt.

Wir haben per Vorhang flexibel trennbare Bereiche für Besprechungen mit mittlerer und größerer Teilnehmerzahl eingerichtet, unter anderem auch eine Art Town Hall mit zwei Etagen von Sitzbänken. Und es gibt gemütliche Loungeecken mit Sofas, Kissen und vielem mehr. Den klassischen Konferenzraum gibt es auch. Insgesamt haben wir Platz für rund 80 Coworker aus der Debeka; dazu kommen mittlerweile 25 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im DICE selbst.

Und wie sieht das Idealbild einer Medienanalyse aus? 

Nur durch die Abdeckung möglichst aller relevanten sozialen Medien, Blogs, Foren oder Nachrichtenwebsites, in Kombination mit der Einbindung von Print- und TV-Medien kann ein annähernd komplettes Bild einer Marke oder eines Themas abgebildet werden. Und eigentlich ist der Begriff Medienanalyse überholt und schon zu kurzgefasst. Es geht nicht nur darum, Konversationen und Erwähnungen bestimmter Schlagwörter aufzubereiten, sondern um Social Listening, also um das Herausfiltern von umsetzbaren Konsumenten-Insights aus einer tiefgründigen Datenanalyse mithilfe von smarten Filtern oder KI-basierten Sentiment-Analysen.  

Wie denken die Kollegen aus dem Hauptgebäude darüber?

In den ersten Monaten haben wir schon eine gewisse Skepsis gespürt. Vor mehr als einem Jahr haben wir zu dritt angefangen, das DICE aufzubauen – konzeptionell und räumlich. Als wir dann Ende 2018 in die neuen Räume eingezogen sind, haben viele Kolleginnen und Kollegen zwar die freundlichen Farben und die lichtdurchfluteten Räume bewundert – aber was das konkret bringen sollte, war ebenso vielen Mitarbeiter nicht direkt klar. Entsprechend kritisch wurden wir anfangs beäugt. Erst nach und nach ist die Akzeptanz für das DICE innerhalb der Debeka gestiegen – vor allem, weil wir zusammen mit Experten aus verschiedenen Bereichen an konkreten Lösungen arbeiten. 

Zum Beispiel? Wie kommen altbewährte Versicherungskonzepte und New Work-Innovationen konkret zusammen?

Eins ist klar: Es gehört nicht zu unseren Hauptzielen, hier neue Versicherungsprodukte zu entwickeln. Aber wir unterstützen die laufenden Projekte mit agilen Methoden. Wir entwickeln zum Beispiel neue digitale Self Services für Versicherte und bauen dabei auf der Erfahrung auf, die wir bei der Entwicklung unseres ersten online abschließbaren Produkts gewonnen haben – der Auslandsreisekrankenversicherung. Und wir schauen uns zum Beispiel an, was in Sachen E-Signatur möglich ist oder wie wir die Blockchain-Technologie sinnvoll nutzen können. Nicht alles mündet direkt in einen fertigen Service: Alexa-Skills zum Beispiel, die Bedienung per Sprachassistent, haben wir erprobt, aber das erste Ziel war dabei nicht die Live-Schaltung, sondern herauszufinden, wie wir es für die Debeka nutzbar machen können.

Erinnert das nicht erstmal an eine Spielwiese?  

Wir müssen die Dinge auch anfassen und im wahrsten Wortsinn begreifen können. In einem Raum haben wir tatsächlich Legosteine, um Prototypen zu bauen. Und daneben stehen lebensgroße Pappfiguren, um zum Beispiel in einem Design-Thinking-Workshop immer die Debeka-Personas vor Augen zu haben.

Das klingt eher nach Potenzial für Ablenkung und Durcheinander. 

Wir setzen möglichst wenig Rahmen und Regeln. Natürlich geht es nicht ohne – und wie in jeder WG gilt es dann auch, ein paar Dinge zu vereinbaren, was eine Clean Desk Policy bedeutet oder die Sauberkeit in der Küche. Wichtig sind Hardware und Software für mobiles Arbeiten: An den Schreibtischen mit großen Curved Monitoren kann jeder seinen Laptop einstöpseln und sofort loslegen – denn wir arbeiten fast vollständig in der Cloud.

Welche Zielgruppe spricht das DICE als Arbeitgeber an?

Wir haben hier andere Rollen für andere Menschen ausgeschrieben. Es geht nicht um einen gradlinigen Lebenslauf mit guten Noten, wichtiger ist uns das richtige Mindset. Dazu gehören zum Beispiel auch Studienabbrecher. Denn so einen Fehler einzugestehen und dann mit großer Motivation das Richtige für sich zu finden, zeugt von viel Selbstreflexion und einer gesunden Fehlerkultur. Es ist eine richtig bunte Truppe geworden: Wir haben hier Entwickler, Business Analysten und Scrumer – also keine klassischen Versicherungsfachleute; die Fachleute ziehen wir dann bei den Einzelprojekten hinzu.

Und wo wollen Sie mit dem DICE noch hin?

Kennen Sie das Phasenmodell von Tuckman? Es lautet Forming, Storming, Norming, Performing. Auf dem Weg zur besten Team-Performance beginnt man mit dem Forming und ist eher durchschnittlich effizient. Beim Storming wirft man vieles über den Haufen, stellt Dinge infrage und ist dabei erst einmal auch am wenigsten effizient. Beim Norming gibt man sich anschließend neue Prinzipien und Vereinbarungen – und steigert so nach und nach die Effizienz beim Performing. Gegenwärtig stehen wir zwischen Storming und Norming. Die Akzeptanz steigt, erste Projekte liefern jetzt. Aber wir sollten diese englischen Begriffe seltener einsetzen, auch das ist ein Learning, Entschuldigung: was wir gelernt haben. Denn es ist wichtig, dass wir uns nicht vom Rest der Debeka abkapseln, sondern gemeinsam mit ganzer Kraft auf unser Ziel hinarbeiten: Die Debeka durch Innovationen für die Zukunft stärken.