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„Für die interne Kommunikation ist der Newsroom ein Riesengewinn“

Interview mit Ralf Drescher, Head of Newsroom bei der Deutschen Bank, über die interne Kommunikation der Großbank

„Für die interne Kommunikation ist der Newsroom ein Riesengewinn“

Top-down war gestern. Interne Kommunikation dreht sich heute viel mehr um persönliche Geschichten, Interaktion und Dialog. So auch bei der Deutschen Bank, die verschiedene Plattformen und Formate für die Mitarbeiterkommunikation etabliert. Ralf Drescher gewährt einen Einblick in den Newsroom der Großbank – und hat drei Tipps für Unternehmen, die ihre interne Kommunikation aus dem Newsroom heraus steuern möchten.

Dieser Artikel ist in der vierten Ausgabe unseres Magazins Corporate Newsroom erschienen, das ab sofort als kostenfreier Download zur Verfügung steht.

Wie sehr beherrscht das Thema „Corona“ aktuell die interne Kommunikation der Deutschen Bank?

Es wird weniger, aber natürlich ist Corona seit Monaten das dominierende Thema. In den ersten Wochen drehten sich 95 Prozent der internen Kommunikation um Corona. Es herrschte eine große Unsicherheit unter unseren knapp 90.000 Mitarbeitenden. Sie hatten viele Fragen: „Wie kann ich mich und andere schützen? Wie funktioniert das Homeoffice? Wie gehe ich mit Kunden um?“ Wir haben unsere Kommunikation auf dieses Thema beschränkt, da alles andere letztlich irrelevant war. Es ging in erster Linie darum, für die Mitarbeitenden da zu sein.


Ralf Drescher, Head of Newsroom bei der Deutschen Bank

Ralf Drescher arbeitete 15 Jahre als Wirtschaftsjournalist, unter anderem beim Handelsblatt und beim Wall Street Journal, wo er Chefredakteur der deutschsprachigen Ausgabe war. Nach einer Station bei Axel Springer wechselte der studierte Volkswirt Anfang 2016 als Head of Newsroom zur Deutschen Bank. In dieser Rolle verantwortet er unter anderem die Content-Planung und die interne Kommunikation. Privat fiebert der Vater zweier Mädchen mit dem 1.FC Köln, läuft und spielt Tischtennis.


Und das hat sich mittlerweile geändert?

Ja, die akute Krisenkommunikation ist deutlich zurückgegangen. Natürlich halten wir unsere Kolleg*innen über alle wichtigen Veränderungen auf dem Laufenden. Aber wir schauen auch darauf, was wir aus den Erfahrungen in der Pandemie lernen können und mit welchen Strategien wir in die Zukunft gehen. In unserer Kommunikation stellen wir „Krisenhelden“ vor, das sind Mitarbeitende und Teams aus aller Welt, die in der schwierigen Zeit Besonderes geleistet haben. Und wir sprechen auch viel darüber, wie wir als Bank Teil der Lösung sein können. Viele Menschen und Firmen, die von der Krise stark in Mitleidenschaft gezogen wurden, brauchen ihre Bank in dieser Zeit. Deshalb dreht sich auch für uns viel um die Frage, wie wir unseren Kunden konkret helfen können.

„In weiten Teilen haben wir die Kommunikation regional gesteuert.“

Wurden alle Mitarbeitenden ins Homeoffice geschickt?

Das war regional unterschiedlich. In Indien waren wir von einem Tag auf den anderen zu 100 Prozent im Homeoffice. An anderen großen Standorten wie Singapur, London und New York waren wir auch fast vollständig zu Hause, in Frankfurt waren es rund 85 Prozent. Dort, wo wir Filialen betreiben – allen voran in Deutschland, aber auch in Ländern wie Italien und Spanien – war der Anteil geringer, weil wir weiter auch persönlich für unsere Kund*innen da sein wollten. Diese regionalen Unterschiede waren ein sehr wichtiger Punkt für die interne Kommunikation. Es gab natürlich einige zentrale Botschaften. Aber in weiten Teilen haben wir die Kommunikation nicht zentral, sondern regional gesteuert.

Also mehr Verantwortung für Kommunikator*innen, HR und Führungskräfte vor Ort?

Ja, genau. Wir haben Kommunikator*innen an allen wichtigen Standorten. Die haben sich mit den lokalen Krisenteams beraten und ihre Kommunikation direkt auf die Bedürfnisse vor Ort abgestimmt.

„Das Newsroom-Modell sieht überall etwas anders aus.“

Die interne Kommunikation ist Teil des Corporate Newsrooms. Wie hilft das Newsroom-Modell der internen Kommunikation in einer Krise wie der aktuellen, die jegliche Planung nur schwer möglich macht?

Es hilft vor allem dabei, den Überblick zu behalten, wo welche Informationen verbreitet werden. Wir stehen im ständigen Austausch. In hektischen Nachrichtenlagen ist es wichtig, eine Instanz zu haben, die die Zügel in der Hand hält. Wir steuern dann aus dem Newsroom heraus die zentralen Informationen in alle Kanäle ein – gerade auch in die internen. Und zwar überall mit den gleichen Botschaften. Das haben wir in den vergangenen Jahren ziemlich gut hinbekommen. Für die interne Kommunikation ist der Newsroom ein Riesengewinn.

Ralf Drescher während einer Newsroom-Konferenz in der Deutschen Bank
Ralf Drescher während einer Newsroom-Konferenz in der Deutschen Bank

Seit wann besteht der Newsroom?

Wir haben 2016 mit der Planung begonnen. Jörg Eigendorf, der neue Konzernsprecher, hatte damals die Idee und hat mich an Bord geholt, um den Newsroom aufzubauen. Wir haben uns ein Jahr Zeit genommen, um dieses Projekt gemeinsam mit den Kolleg*innen vorzubereiten. Wir waren ja beide neu in der Deutschen Bank und die Erfahrungen und Ideen des Teams waren entscheidend, damit unser Konzept funktioniert. Das Newsroom-Modell ist keines, das man jedem Unternehmen einfach überstülpen kann. Es sieht überall etwas anders aus.

„Der Newsroom schafft ein Forum, aber er ist keine Werkbank.“

Wie viele Mitarbeitende sind im Newsroom beschäftigt?

In unserem physischen Newsroom haben wir rund 30 Personen: vom Media-Monitoring über Social Media, das Editing-Team, Grafik, interne und externe Kommunikation bis hin zu Kommunikator*innen aus den Geschäftsbereichen, die hier sitzen, um die Informationen fließen zu lassen. In Wahrheit umfasst der Newsroom aber viel mehr Menschen – in den Fachbereichen und an unseren Standorten weltweit. Wir verstehen ihn nicht als eine abgeschlossene Abteilung, sondern als ein Konzept. Der Newsroom schafft ein Forum, aber er ist keine Werkbank. Jeder bringt seinen Content mit ein und publiziert teilweise auch selbst.

Der Corporate Newsroom der Deutschen Bank während einer Konferenz
Der Newsroom der Deutschen Bank in Frankfurt am Main.

Welchen fachlichen Hintergrund haben Ihre internen Kommunikator*innen?

Das ist sehr durchmischt. Wir haben einige ehemalige Journalist*innen in der internen Kommunikation, aber auch Kommunikationsprofis, die mal PR gemacht haben, oder Kollegen, die aus dem Bankgeschäft oder dem Eventbereich kommen.

„Wir arbeiten deutlich inhaltsgetriebener und denken viel mehr in Geschichten.“

Fällt es Personen, die aus dem Journalismus kommen, leichter, sich im Newsroom-Modell zurechtzufinden?

Klar. Wir arbeiten zwar anders als eine Zeitungsredaktion, aber wer redaktionelle Abläufe kennt, tut sich leichter. Umso schöner war es, wie offen sich auch die anderen Kolleg*innen auf den Newsroom eingelassen haben. Wir arbeiten heute insgesamt deutlich inhaltsgetriebener und denken viel mehr in Geschichten. Da hat sich schon einiges getan.

Über welche internen Kanäle verfügt die Deutsche Bank und welche Content-Formate werden dort ausgespielt?

Unser Intranet namens DB Network ist unser Flaggschiff. Es ist die zentrale Informationsquelle für unsere Mitarbeitenden. Hier finden sich alle Pflichtinformationen und Neuigkeiten zu zentralen Ereignissen wie unseren Quartalszahlen, unserem Abschneiden im Bankenstresstest oder Ähnlichem. Aber es ist deutlich mehr als das. Als unser Mitarbeitermagazin digitalisiert werden sollte, haben wir uns entschieden, stattdessen unser Intranet inhaltlich zu erweitern. Statt reiner Top-down-Information bringen wir hier jetzt auch persönliche Geschichten von Mitarbeitenden oder Reportagen aus der Bank. Und wir probieren immer wieder neue Formate wie kurze Handy-Videos unseres Vorstandschefs oder einen Podcast, in dem unser Kommunikationschef jede Woche mit interessanten Persönlichkeiten aus dem Unternehmen spricht. Das Ganze ging einher mit einem umfassenden Relaunch. Wir wollen unseren Mitarbeitern ein Nutzererlebnis bieten, das sich an die Plattformen anlehnt, die sie außerhalb der Bank nutzen, mit mehr Möglichkeiten für Interaktion und Dialog.

Ein Screenshot von DB Network, dem Intranet der Deutschen Bank
DB Network – das Intranet der Deutschen Bank

Welche Möglichkeiten sind das zum Beispiel?

Wir haben ein usergesteuertes Social Intranet, das im Wesentlichen als Kollaborationsplattform genutzt wird und wir setzen zunehmend auch auf interaktive Live-Formate wie Barcamps. Vor drei Jahren entstand zudem mit unserer neuen Werbekampagne der Positive Impact Hub. Ausgangspunkt war, dass durch einige negative Ereignisse nicht nur unser öffentliches Ansehen gesunken war, sondern auch die interne Moral und der Stolz auf die Bank gelitten hatten. Daher haben wir eine Seite gebaut, auf der Mitarbeitenden in kurzen Posts zeigen können, wie sie einen positiven Beitrag für Kunden, die Gesellschaft oder andere Kollegen leisten. Das wurde super angenommen. Mittlerweile gibt es fast 8.000 Beiträge und über 300.000 Interaktionen aus aller Welt. So etwas macht einfach Freude und schafft Identifikation.

„Wichtig ist uns, dass wir alle größeren externen Geschichten auch intern aufgreifen.“

Wie entsteht der Redaktionsplan für die interne Kommunikation? Und wie stark ist er verwoben mit dem Redaktionsplan der externen Kommunikation?

Es gibt einen zentralen Kalender, in dem die Inhalte für alle Kanäle notiert sind. Wir denken in Themen und schauen dann, für welche Zielgruppen sich diese wie aufbereiten lassen. Wichtig ist uns, dass wir alle größeren externen Geschichten auch intern aufgreifen. Wenn unsere Vorstände Interviews geben, fassen wir die wichtigsten Aussagen für die internen Kanäle zusammen – weil es unsere Kolleg*innen interessiert und weil sie sprechfähig sein sollen, wenn sie hierauf angesprochen werden.

In einem Interview Anfang 2020 sagten Sie, dass Sie „offensive und defensive Teams“ etablieren möchten. Gibt es diese Teams mittlerweile und was hat es damit auf sich?

Ja, die gibt es, wobei es hier nicht um feste hierarchische Einheiten geht. Wir müssen heute viel weniger Kraft auf die Defensive verwenden, also auf weniger negative Schlagzeilen und Geschichten reagieren als in der Vergangenheit. Das gibt uns die Möglichkeit, unsere eigenen positiven Themen stärker hervorzuheben, denn es passiert wirklich viel Tolles hier im Unternehmen. Nun ist es aber so, dass manche Leute stärker im Krisenmanagement sind und andere besser darin, Themen offensiv zu verkaufen. Dem tragen wir mit der Aufteilung Rechnung.

„Wenn ein kritischer Artikel erscheint, informieren wir unsere Mitarbeitenden möglichst umgehend darüber.“

Kein deutsches Kreditinstitut hat es mit so vielen kritischen Medienberichten zu tun wie die Deutsche Bank. Helfen Sie Ihren Mitarbeitenden dabei, darauf zu reagieren?

Es ist zum Glück deutlich weniger geworden. Aber grundsätzlich ist es für uns entscheidend, dass wir unsere Kolleginnen und Kollegen mit negativer Berichterstattung nicht alleine lassen. Zum einen schlägt das auf die Moral, zum anderen müssen sie sprechfähig sein. Wenn also ein kritischer Artikel erscheint, informieren wir unsere Mitarbeitenden möglichst umgehend darüber im Intranet, geben ihnen unser offizielles Statement und weitere Fakten an die Hand, die sie im Austausch mit Dritten verwenden können. Diese Einordnung ist wichtig und wird in der Bank sehr geschätzt.

Ralf Drescher betrachtet Screens im Newsroom der Deutschen Bank
„Unsere Morgenkonferenz ist global und offen für jeden. Das schafft viel Verständnis für unsere Arbeit und bringt uns noch näher an die Kolleginnen und Kollegen ran.“ (Ralf Drescher)

Das betrifft klassische Medien. Wie sieht es mit Social Media aus?

Das ist ungleich schwieriger, schon wegen der Masse an Nachrichten. Es kursieren so viele Unwahrheiten bis hin zu Verschwörungstheorien, die mitunter auch unsere Bank betreffen. Wir beobachten das, müssen uns aber immer fragen: „Worauf reagieren wir und worauf nicht?“ Ein Beispiel: Es gibt keinen Tag, an dem nicht Hunderte Menschen auf Twitter schreiben, dass die Deutsche Bank dem Untergang geweiht sei und demnächst Insolvenz anmelden werde. Daran haben wir uns gewöhnt. Im vergangenen Jahr ist ein solcher Post viral gegangen und hat eine derartige Dynamik entwickelt, dass wir in einigen Regionen von Kund*innen und Mitarbeitenden darauf angesprochen wurden. Die Nachricht war ein Fake, die Unsicherheit aber real. Wir haben letztlich dementiert und unsere Mitarbeitenden mit zusätzlichen Argumenten versorgt, mit denen sie die Kunden beruhigen konnten. Aber wir haben vorher lange mit uns gerungen und wurden von Kollegen kritisiert, dass wir das Gerücht durch unsere Reaktion glaubwürdiger gemacht hätten. Denn eins ist klar: Je mehr wir dementieren, desto stärker wird das, was wir unkommentiert lassen, für bare Münze genommen.

Was empfehlen Sie anderen Unternehmen, die ihre interne Kommunikation aus dem Newsroom heraus koordinieren möchten?

Man muss den Newsroom zuallererst als Kommunikationsplattform begreifen. Dafür braucht es Foren, um sich auszutauschen und Informationen zu teilen – und zwar lieber mehr als weniger. Zweiter Punkt: Fokus. In einem Großkonzern kann man jeden Tag über Hunderte Themen sprechen. Viele davon sind aber eher absendergetrieben und für die Allgemeinheit wenig relevant. Da muss man manchmal ganz klar sagen: „Das ist kein Thema. Wir gehen vom Leserinteresse aus.“ Und das muss man auch selbstbewusst durchsetzen. Jeder im Newsroom muss lernen, wie man die relevanten Themen identifiziert. Wir haben gute Erfahrungen damit gemacht, Traffic- und Reputationszahlen zu teilen und somit zu zeigen, wie bestimmte Maßnahmen wirken. Das hat dem Newsroom eine sehr hohe Anerkennung verschafft. Und die braucht man in der Kommunikation. Daher mein letzter Tipp: Seid transparent und öffnet den Newsroom. Unsere Morgenkonferenz ist global und offen für jeden. Das schafft viel Verständnis für unsere Arbeit und bringt uns noch näher an die Kolleginnen und Kollegen ran.

Die vierte Ausgabe des Magazins Corporate Newsroom

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Pop-up Corporate Newsroom Magazin 4